协尔ERP灯饰行业解决方案

1. 材料、人工浪费严重，成本难以控制。
生产过程中，一般没有有效的办法监控材料多领、冒领、重复领用等问题，有些企业有较严格的制度，但很难长期坚持，而且需要进行大量的事后统计、汇总、报告，往往效果并不理想。
原材料的市场价格波动幅度比较大，难以预测，因此, 企业很难做到按需采购，很难降低库存，因此对ERP软件的灵活性要求比较高。

2. 生产过程难以监控，隐患不能及时发现，进度、质量难以保障。
准确监控生产过程，需要及时获取大量准确、及时、全面的信息，手工管理模式下，信息需要经过收集、整理、汇总统计、分析等步骤，效率低，时效性差，错漏频繁发生，影响进度、质量的隐患被掩盖，等到问题被发现时，为时已晚。
 
3. 委外加工业务管理困难，委外厂商的帐务往来混乱。
包括电镀、封漆、喷粉等等表面处理工艺基本都需发外加工，由于企业的手工式管理方法难以对外协厂的损耗和生产进度进行有效控制， 因此委外加工件的物控管理比较麻烦， 企业内部的生产计划也经常受委外件的影响很难做到有序的计划性。
 
4. 物料配套性差，想要的物料没有，不要的物料大量积压。
供应配套工作，需要及时、准确地了解物料库存、生产需求、资金、供应商等多方面信息，信息量庞大，手工计算一次需要1至2周时间，于是，采购人员工作的原则变成了“不要因为未采购回来，影响了生产而被批评”，根本不考虑库存周期、库存量、采购资金、采购经济性等因素。另一方面，采购供应情况掌握在经办人手中，他人无法监督，因而，采购人员的错漏，直接导致生产紊乱。
 
5. 信息及时性、准确性、详尽性差，经营决策缺乏信息的支持。
产成品、半成品通常种类非常多，而且是通常是典型的多批次、小批量生产模式，因此订单数据和BOM数据非常庞大， 而且客户定制情况也非常多、工程变更往往非常频繁，因此对ERP系统的工程管理要求操作非常方便、需要有配置BOM功能才能降低BOM维护工作量。
决策者需要一份报表，业务人员要一星期甚至几个月才能提供，如果再对报表作其它分析，又是漫长的等待，同时，数据是否准确、是否详尽，谁也无法保证。
 
6. 营运环节众多，管理不规范，存在漏洞和盲点。
企业规模小的时候，经理、厂长明了一切，当企业发展到一定规模的时候，部门众多，人员复杂，业务量大，管理的盲点和漏洞直接危害企业的运作和效益。
 
7. 企业营运受人员因素影响较大，先进的管理措施有时被迫放弃。
一个企业，任何管理措施都要靠人去执行，传统管理方式中，人员的感情因素往往使执行效果大打折扣，甚至被迫放弃。
仓库和车间的现场管理相对难度大，物料难做到定位存放，并且5S工作难度比较大。
 
8. 员工越来越多，效率并无提高，迫切需要提高效率，使有限的资源做更多的事。
随着业务的发展，营运环节增多，各环节的沟通、协调工作难度大增，效率越来越低。
所以生产效率和成本控制的空间非常大， 如能成功实施ERP， 给企业带来的效益将不可估量。



（3）如果还是觉得慢了，没有关系，只要编一个成品编码，让习惯了用EXCEL制作BOM的工程人员，利用BOM导入功能，系统会把BOM子件全部自动生成。


二、严格过程控制
灯饰行业的暴利早已成为过去，利润微薄得像纸片一样，还有一大堆的穷兄弟和你抢生意，稍有不慎，怎么死的都不知道，唯有练好内功才能笑傲江湖。强化内部管理，依靠ERP系统是不二法门，若ERP不能起到很好的管控的目的，老板还到处救火，就不能起到ERP的真正作用，谈其它的都是瞎扯，就好比人家把你卖了，你还在帮其数钱。协尔ERP的设计理念自始至终都围绕对过程进行严格管控为目标，但企业的环境，就好比人体内的菌群，自然成长过程逐步形成的，如果外界突然改变内部环境，可能人体反而不适应，一个长期吸烟的人一者吸下去可能不会死，如果突然停止吸烟，反而可能突发死亡，所以企业的变更要遵循循序渐进的原则，富有一定的弹性。而协尔ERP结合了这两方面，提供了几级的控制体系，以便企业在不同的管理水平阶段适应。有效并且方便的对生产超计划和超发料、采购超计划和超送等等进行管制，非常简单的参数设置即可控制超前、超送、超发、超计划等违规行为，通过协尔ERP系统有效解决人为因素导致的管控不严等问题。
以下列举几个例子进行说明。

严格而富于弹性的设计
（1）  采购数量的管控：
第一级别：不允许超过系统计算的需求一丁点儿（通过特殊权限控制）；
第二级别：允许超过需求，但针对不同物料属性，不同的数量范围，允许超采的比例，不能超过系统设定的百分比例，如下图：


第三级别：没有按类别进行设置的，启用全局百份比设置，超过该百分比的采购都无法下单


第四级别：超过以上百分比的数量需要使用‘补料采购单’进行处理，而补料采购单需要不一样的权限才能操作。

（2）  采购单价的管控
第一级别：采购员下采购单时看不到单价；
第二级别：采购员可以看到单价，但无法修改单价（由财务事前或事后输入单价）；
第三级别：采购员可以修改单价，但无法更改供应商（系统自动根据主供应商或者最低单价或者最新单价选择供应商）；
第四级别：没有输入单价，不允许审核采购单，这样可以避免等到月末对账时单价还没有确定，强迫工作人员把工作推前，等到事后再处理成本会更高

（3）  委外加工在灯饰行业是个很难管好的方面，存在很多管理方面的问题，最主要的还是数量的问题，以收货为例：
第一控制点第1子级别：不允许超收一个；
第一控制点第2子级别：允许按照物料属性设置不同数量范围内超收；
第一控制点第3子级别：允许设定范围内超收；
第二控制点：粗坯没有发够，不允许收货；
第三控制点：跨月交货不允许收货；
第四控制点：提前或者延后指定的天数不允许收货。

（4）  计件工资的管控
第一控制点第1子级别：任何一道工序，数量不能超过制单数量；
第一控制点第2子级别：针对每道不同工序，在设定数量范围内允许超过设定百分比的数量；
第二控制点：每个产品计件工序不能超过每个产品的设定工序范围；
第三控制点：工价计算以预先设定的价格或者事后财务通过‘工价调整单，分别调整某一张计价单的工价、百分比例批量调整、微调价格、标准产量等。

以上列举的例子选取的是有代表性的，系统每一个环节都渗透着这种设计体验，而且级别越大越宽松，系统使用初期，则使用级别越高的管控方式，随着企业的管理改善，逐步往第一级别靠拢。
当然数据的保密也是严格的，字段级的权限控制、同时可以按人员、部门等进行数据隔离，确保不该看的一个栏位也看不到。

三、事后绩效说话
所有历史都会成为过去，人类区别动物的一个特点就是能总结经验，吸取教训，做得好不好，用数据说话，东莞协尔ERP独有的时间全程追踪功能，结合稽效考核模块，可以查询订单各个环节的完成情况和细节，作为稽效考核和跟踪的依据。